ABMの指標：プログラムの各段階で何を測定すべきか

アカウントベースドマーケティングのプログラムを最も早く潰す方法は、リードジェネレーションの指標で報告することです。6か月後、誰かがABMはMQLをいくつ生んだのかと尋ね、数字が小さいので予算が検索広告に移ります。プログラムは完璧に機能していたかもしれません。間違った物差しで測られたのです。

ABMの指標は、リードではなくアカウントを追跡し、売上が発生するはるか前から進捗を示す必要があります。以下に、意味を持ち始める順におおむね並べた4つの指標グループと、レポートをCFOにとって信頼できるものにする比較方法、つまりターゲットアカウントと、ABMを実施していないコントロールグループとの比較を紹介します。

リード指標が ABM プログラムを誤らせる理由

ABMが対象とするのは、数万件の匿名の見込み客ではなく、数百のアカウントであり、各アカウント内では複数の人が関わります。Forresterの2024年State of Business Buying調査によると、B2Bの購買の意思決定には平均13人が関わり、購買の89%には2つ以上の部門が関与しています。（ABMの数値が含まれる、より広いマーケティングのスコアカードについては、B2BマーケティングKPIの短いリストをご覧ください。）

こうした状況では、リード指標は機能しません。

• MQL の件数は実態を過小評価します。1つのアカウントで5人がエンゲージしていても、フォーム送信はゼロかもしれません。アカウントはホットなのに、ダッシュボード上は何も起きていないことになります。
• リード単価はひどく見えます。ABMの支出は小さなリストに集中するため、リード単価は幅広いデマンドジェネレーションよりも常に高くなるからです。分母が間違っているのです。どうしてもこの数字を求められたら、有望リード単価も表示するリード単価計算ツールで計算しましょう。そちらの方が公正な実態を示します。
• 時間軸が合っていません。エンタープライズの商談サイクルは何か月にも及びます。四半期ごとのMQLレポートでは、大半の商談が成約し得る前にプログラムを評価してしまいます。

購買グループに関するForresterのブログ記事では、Palo Alto Networksのリード管理チームの話として、リード単位の管理から購買グループ単位の管理に移行した結果、パイロット段階で受注率が2倍になったと紹介しています。これは1社の自己申告の結果であり、ベンチマークではありません。ここで重要なのはその背景にある変化です。同社は、個々のリードではなく、アカウントごとの人のグループを数え、それに基づいて行動するようになりました。

ABM指標の4つのグループ

ABM の効果測定には順序があります。初期の指標はプログラムが適切なアカウントに届いているかを示し、後期の指標は成果が変わったかを示します。4つの指標群はすべて最初からレポートしつつ、プログラムの評価はその時期に合った指標群だけで行いましょう。

1. カバレッジ指標（1か月目以降）

選んだアカウント、そしてその中の適切な人に届いていますか？

• アカウントリーチ：今月、広告・メール・パーソナライズされたWeb訪問のいずれかに1回以上接触したターゲットアカウントの割合。
• 連絡先のカバー率：ターゲットアカウントあたりの既知の連絡先の平均数と、そのうち必要な購買役割（決裁者、技術評価者、チャンピオン）をカバーしている数。
• ターゲットアカウントのウェブサイト識別率：ターゲットアカウントの訪問のうち、アカウントとして特定された割合。これが低いと、以下のエンゲージメント指標はすべて過少にカウントされます。

これらには信頼できる公開ベンチマークがないため、開始前に自社で目標を設定してください。私たちの考えでは、Tier 1のアカウントは最初の2か月でほぼすべてにリーチすべきです（リストは短く厳選されているため、漏れがあれば通常はデータかターゲティングの問題です）。また、各Tier 1アカウントについて少なくとも3つの購買関与者の役割を把握すべきです。窓口が1人だけのアカウントは、その人の異動ひとつで音信不通になるからです。

2. エンゲージメント指標（2か月目以降）

ターゲットアカウントは関心を示しているか、そしてその関心はアカウント内に広がっているか？

• エンゲージしたアカウント：今月エンゲージメントのしきい値を超えた、ターゲットリスト内のアカウントの割合。
• エンゲージメントの広がり：エンゲージしたアカウントあたりの異なる人数です。エンゲージメントの数値を1つだけ見るなら、これを見てください。1人だけのエンゲージメントは単なる好奇心かもしれませんが、異なる部門の複数の人であれば、購買グループが形成されつつあると考えられます。
• エンゲージメントの深さ:エンゲージしたアカウントあたりの終盤のページ(料金、セキュリティ、連携、比較)への訪問数。
• パーソナライズした体験のコンバージョン：パーソナライズしたページでのターゲットアカウントのコンバージョン率を、同じページでのターゲット外のトラフィックと比較したもの。

最後の指標については、同じページでのターゲットアカウントのコンバージョン率とターゲット外のコンバージョン率を比較します。ターゲットアカウントのコンバージョン率がその他の訪問者とほぼ同じなら、プログラムのWebサイトのレイヤーは役割を果たしていません。

3. 進捗指標（3か月目以降）

エンゲージしたアカウントは商談に向かって進んでいるか？

• ターゲットアカウントとのミーティング：実施された初回ミーティング。人数単位ではなくアカウント単位でカウントします。
• 商談創出率：今四半期に新しい商談が生まれたターゲットアカウントの割合。
• 段階ごとの進行速度：ターゲットアカウントの商談が各パイプライン段階に滞在する日数。
• 停滞率：一定期間内にステージが変わらなかったターゲットアカウントの商談の割合（最初の定義としては45日が妥当です。自社のサイクルの長さに合わせて調整してください）。Forresterの2024 State of Business Buyingのリリースでは、B2B購買の86%が購買プロセスの途中で停滞すると報告されています。この数値がゼロを上回るのは当然と考え、水準ではなく推移を見ましょう。

4. 成果指標（6か月目以降）

施策によって売上は変わったか？

• ターゲットアカウントの商談の受注率
• ターゲットアカウント案件の平均契約額
• 商談の作成からクローズまでの営業サイクルの長さ
• ターゲットアカウントが影響したパイプラインと売上
• 既存顧客だったターゲットアカウントからのアップセル売上

ABM指標の信頼性を高める比較

上記の数値は、どれもそれ単独ではほとんど意味がありません。「ターゲットアカウントの勝率は30%」といった記述は当然の疑問を招きます。それはABMのおかげなのか、それとも、もともと購入する可能性の高いアカウントを選んだからなのか？

解決策は対照群です。ターゲットリストを作るときに、条件の一致する類似アカウント（同じ適合基準、同じTier）のグループを取り分け、それらにはプログラムを実施しないようにします。そのうえで、すべての進捗指標と成果指標を、ターゲット対対照群で報告します。

営業は良いアカウントを除外することに反発するでしょう。たいてい落としどころになる妥協案は、ティア2またはティア3のアカウントの一部（たとえば5社に1社）をホールドアウトにし、ティア1は決して除外しないことです。コントロール群は、数件の商談で受注率が大きく振れない程度の規模が必要です。ティア2のリストが数十社しかないなら、エンゲージメントと商談創出をコントロール群と比較し、受注率の比較は傾向を見る程度にとどめましょう。

ABMダッシュボードの作り方

4つの指標グループに対応する4つのセクションで、1ページに収めましょう。

1. すべてをアカウント単位に集約します。Webサイト訪問、広告エンゲージメント、メールのアクティビティ、商談のすべてにアカウントIDが必要です。通常は、識別されたWebサイト訪問と連絡先を、ドメインでCRMのアカウントと照合することになります。
2. スナップショットではなく推移を示しましょう。今月の合計よりも、エンゲージしたアカウントと広がりの月次推移のグラフのほうが役立ちます。
3. ティア別に分けてください。ティア1の1対1アカウントとティア3のプログラマティックアカウントは、異なる動きをします。ティアをまたいだ平均値では、その両方が見えなくなります。
4. 数字だけでなくアカウントのリストも入れましょう。今週エンゲージメントが変化した上位10アカウントと、その閲覧ページこそ、営業が実際に読む部分です。

Markettailorのアナリティクスは、ターゲットリストとターゲット外のトラフィックのコンバージョン比較を含め、アカウント別・セグメント別にWebサイトのエンゲージメントをレポートします。そのため、このダッシュボードのWebサイトのセクションに手動でのエクスポートは不要です。そこに反映するアカウントをスコアリングする方法は、アカウントスコアリングモデルの作り方の記事をご覧ください。

例：第2四半期のABMレポート

説明用の例：2四半期目のプログラムの1ページのレポートで、ティア2のターゲットアカウント150社と、30社のコントロール群があります。数字は構成を示すための架空のもので、ベンチマークではありません。

このレポートは、まだ示せないことを率直に述べており、無理に出した売上の数字よりも財務の読み手にとって説得力があります。また、チームに具体的な次のアクションも示しています。技術評価者の役職カバー率が低いことから、次に投資すべきは連携とセキュリティのコンテンツだと分かります。

どの指標を誰が担当するか

すべての指標が「ABMチーム」のものになっていると、ABMレポートは機能しなくなります。担当を分け、各数値にそれを動かせる担当者を置きましょう。

• マーケティングオペレーション：識別率、データのマッチング、ダッシュボードの正確性。アカウントが正しくマッチしていなければ、他のどの数字も信頼できません。
• ABMまたはデマンドジェネレーションのマネージャー:アカウントへのリーチ、エンゲージしたアカウントの割合、パーソナライズされた体験のコンバージョン率。
• SDRリーダー：役割のカバー率、エンゲージしたアカウントあたりの商談数、アカウントアラートへの対応時間。
• 営業リーダー：対照群と比較した商談創出、段階の進捗速度、停滞率、受注率。

ページ全体を毎月一緒に見直します。有益な議論は引き継ぎの部分で生まれます。商談に至らないエンゲージ済みアカウントや、案件化しない商談などです。

ABM レポートから外すべき指標

• 単独のインプレッション数やクリック数。アカウントリーチへのインプットとしてのみ報告し、成果としては扱わないでください。
• MQL数。エンゲージしたアカウント数とアカウントあたりの商談数に置き換えましょう。
• リード単価。エンゲージしたアカウントあたりのコスト、または商談あたりのコストに置き換え、ABM以外のパイプラインと比較します。検索広告がそのパイプラインに貢献しているなら、同じ成果に向けて最適化されるよう目標に応じて入札戦略を選びましょう。
• ターゲットアカウントからのWebサイトの総セッション数。退屈したアナリスト1人で50セッションを生み出せます。広がりと後期段階の深さのほうがはるかに多くを語ります。

いつ何を報告するか

• 1〜2か月目：カバー範囲。リーチが低ければ、何よりもまずターゲティングを修正します。
• 2〜4か月目：エンゲージメント、特にその広がり。広がりが拡大しているアカウントを示します。
• 3〜6か月目：コントロールと比較した進捗。プログラムが次の予算サイクルを勝ち取るのはここです。
• 6か月目以降：コントロール群と比較した成果。

開始前に、このスケジュールについて経営陣と書面で合意しておきましょう。そうしないと、ほとんどの商談がまだ成約に至っていない4か月目に受注率でプログラムが評価され、ABMが機能するかどうかとは無関係な理由で、検索広告との比較が不利に見えてしまいます。

測定する価値のあるプログラムを構築する戦略面については、アカウントベースマーケティング戦略のフレームワークを、運用の詳細についてはABMのウェブサイトパーソナライゼーション・プレイブックをお読みください。ターゲットリストに合わせてサイトをパーソナライズする準備ができたら、Markettailorのアカウントベースマーケティング機能がそのレイヤーを担います。

よくある質問

プログラムのリーチを示すABM指標はどれですか？

リーチを示すのは3つのカバレッジ指標です。アカウントリーチ（期間内に広告、メール、パーソナライズされたWeb訪問のいずれかに少なくとも1回接触したターゲットアカウントの割合）、コンタクトカバレッジ（ターゲットアカウントあたりの既知のコンタクト数と、それらがカバーする購買ロールの数）、そしてターゲットアカウントのWeb訪問の識別率です。エンゲージメントやパイプラインの数値はリーチ以上に完全にはならないため、初月から追跡しましょう。

最も重要なABM指標は何ですか？

4つのグループを順番に測定します。カバレッジ（選んだアカウントに届いているか）、エンゲージメントの広がり（アカウントごとに何人が活動しているか）、進捗（何件のアカウントが次のステージに進んだか）、成果（パイプライン、受注率、案件規模）です。それぞれを、プログラムに含まれていない類似アカウントのコントロールグループと比較し、プログラムによって何が変わったのかを確認します。

ABM指標はどのくらいの頻度で報告すべきですか？

カバレッジとエンゲージメントは毎月、進捗は3か月目ごろから報告し、受注率と案件規模は十分な数の案件がクローズするまで待ってから報告します。通常は6か月以上かかります。早すぎる段階で受注率によってABMプログラムを評価すると、実際より悪く見えてしまいます。