Le moyen le plus rapide de tuer un programme d'account-based marketing est de le mesurer avec des indicateurs de génération de leads. Au bout de six mois, quelqu'un demande combien de MQL l'ABM a produits, le chiffre est faible, et le budget part vers la recherche payante. Le programme fonctionnait peut-être parfaitement. Il a été mesuré avec la mauvaise règle.
Les métriques ABM doivent suivre le compte, pas le lead, et montrer une progression bien avant l'arrivée du chiffre d'affaires. Voici quatre groupes de métriques, à peu près dans l'ordre où elles deviennent pertinentes, ainsi que la comparaison qui rend le reporting crédible aux yeux d'un DAF : les comptes cibles face à un groupe témoin qui n'a reçu aucune action ABM.
Pourquoi les indicateurs de leads induisent les programmes ABM en erreur
L'ABM cible quelques centaines de comptes, pas des dizaines de milliers de prospects anonymes, et au sein de chaque compte, plusieurs personnes sont impliquées. L'étude 2024 State of Business Buying de Forrester a montré qu'en moyenne 13 personnes participent à une décision d'achat B2B, et que 89 % des achats impliquent au moins deux départements. (Pour le tableau de bord marketing plus large dans lequel s'inscrivent les chiffres de l'ABM, consultez notre courte liste de KPI marketing B2B.)
Dans ces conditions, les indicateurs de leads ne tiennent plus :
- Le décompte des MQL sous-estime la réalité. Cinq personnes engagées dans un même compte peuvent ne remplir aucun formulaire. Le compte est chaud, le tableau de bord indique qu'il ne s'est rien passé.
- Le coût par lead paraît catastrophique, parce que les dépenses ABM se concentrent sur une petite liste : le coût par lead est donc toujours plus élevé qu'en demand gen large. C'est le mauvais dénominateur. Si quelqu'un tient à ce chiffre, passez-le dans un calculateur de coût par lead qui affiche aussi le coût par lead qualifié, ce qui donne une image plus juste.
- Les horizons de temps ne concordent pas. Les cycles grands comptes durent de nombreux mois. Un rapport trimestriel sur les MQL juge le programme avant que la plupart des affaires aient pu se conclure.
Un article du blog de Forrester sur les groupes d'achat cite l'équipe de gestion des leads de Palo Alto Networks, selon laquelle, après être passée d'une gestion au niveau du lead à une gestion au niveau du groupe d'achat, les taux de conversion des affaires ont doublé pendant la phase pilote. C'est le résultat déclaré d'une seule entreprise, pas un benchmark. Ce qui compte ici, c'est le changement qui le sous-tend : ils ont commencé à compter des groupes de personnes par compte, et à agir sur eux, au lieu de leads individuels.
Les quatre groupes d'indicateurs ABM
La mesure de l'ABM se fait par étapes : les premiers indicateurs montrent si le programme touche les bons comptes, les suivants s'il change les résultats. Suivez les quatre groupes dès le départ, mais jugez le programme uniquement sur le groupe qui correspond à son ancienneté.
1. Métriques de couverture (à partir du mois 1)
Touchez-vous les comptes que vous avez choisis, et les bonnes personnes au sein de ces comptes ?
- Couverture des comptes : part des comptes cibles ayant vu au moins une annonce, un e-mail ou une visite personnalisée du site ce mois-ci.
- Couverture des contacts : nombre moyen de contacts connus par compte cible, et combien d'entre eux couvrent les fonctions d'achat dont vous avez besoin (décideur économique, évaluateur technique, champion).
- Taux d'identification des comptes cibles sur le site : part des visites de comptes cibles associées au compte. S'il est faible, tous les indicateurs d'engagement ci-dessous sont sous-estimés.
Il n'existe pas de benchmark public fiable pour ces indicateurs : fixez donc vos propres objectifs avant le lancement. Notre avis : presque tous les comptes tier 1 devraient être atteints dans les deux premiers mois (la liste est courte et choisie à la main, donc un manque signale généralement un problème de données ou de ciblage), et chaque compte tier 1 devrait avoir au moins trois rôles d'achat identifiés, car un compte suivi via un seul interlocuteur peut disparaître au premier changement de poste.
2. Indicateurs d'engagement (à partir du mois 2)
Les comptes cibles prêtent-ils attention, et cette attention se diffuse-t-elle au sein du compte ?
- Comptes engagés : part de la liste cible ayant franchi votre seuil d'engagement ce mois-ci.
- Ampleur de l'engagement : nombre de personnes distinctes par compte engagé. Si vous ne regardez qu'un seul indicateur d'engagement, regardez celui-ci. Une personne engagée peut relever de la simple curiosité ; plusieurs personnes de fonctions différentes ressemblent à un groupe d'achat en formation.
- Profondeur d'engagement : visites de pages de fin de parcours (tarifs, sécurité, intégrations, comparatifs) par compte engagé.
- Conversion des expériences personnalisées : taux de conversion des comptes cibles sur les pages personnalisées, comparé aux mêmes pages pour le trafic hors cible.
Pour ce dernier indicateur, comparez la conversion des comptes cibles à celle des comptes non ciblés sur les mêmes pages. Si vos comptes cibles convertissent à peu près au même taux que tous les autres, la couche site web du programme ne fait pas son travail.
3. Indicateurs de progression (à partir du 3e mois)
Les comptes engagés progressent-ils vers un deal ?
- Rendez-vous avec les comptes cibles : premiers rendez-vous tenus, comptés par compte et non par personne.
- Taux de création d'opportunités : part des comptes cibles ayant une nouvelle opportunité ce trimestre.
- Vélocité par étape : nombre de jours passés à chaque étape du pipeline pour les opportunités des comptes cibles.
- Taux de blocage : part des opportunités des comptes cibles sans changement d'étape sur une période donnée (45 jours est une définition de départ raisonnable ; ajustez-la à la durée de votre cycle). Le communiqué State of Business Buying 2024 de Forrester indiquait que 86 % des achats B2B se bloquent à un moment du processus d'achat : attendez-vous donc à ce que ce chiffre soit supérieur à zéro, et suivez la tendance plutôt que le niveau.
4. Indicateurs de résultat (à partir du mois 6)
Le programme a-t-il fait évoluer le chiffre d'affaires ?
- Taux de closing sur les opportunités des comptes cibles
- Valeur moyenne des contrats pour les affaires des comptes cibles
- Durée du cycle de vente, de la création de l'opportunité à la clôture
- Pipeline et revenu influencés par les comptes cibles
- Revenu d'expansion issu des comptes cibles déjà clients
La comparaison qui rend les indicateurs ABM crédibles
Chacun des chiffres ci-dessus ne veut pas dire grand-chose isolément. Une phrase comme « nos comptes cibles ont un taux de réussite de 30 % » appelle la question évidente : est-ce grâce à l'ABM, ou parce que vous avez choisi des comptes qui allaient probablement acheter de toute façon ?
La solution est un groupe témoin. Lorsque vous constituez la liste cible, mettez de côté un groupe apparié de comptes similaires (mêmes critères d'adéquation, mêmes tiers) et n'exécutez pas le programme sur eux. Présentez ensuite chaque indicateur de progression et de résultat sous la forme cible vs témoin.
| Indicateur | Comptes cibles | Comptes de contrôle | Ce qu'il vous apprend |
|---|---|---|---|
| Taux de comptes engagés | Mesurer | Mesurer | Si le programme génère de l'attention |
| Taux de création d'opportunités | Mesurer | Mesurer | Si l'attention se transforme en pipeline |
| Taux de signature | Mesurer | Mesurer | Si les affaires engagées via l'ABM se concluent mieux |
| Valeur moyenne des contrats | Mesurer | Mesurer | Si l'ABM augmente la taille des affaires |
| Cycle de vente (jours) | Mesurer | Mesurer | Si l'ABM accélère les décisions |
Les ventes s'opposeront à l'exclusion de bons comptes. Un compromis qui passe généralement : mettez de côté une partie des comptes de niveau 2 ou 3 (par exemple un sur cinq), jamais de niveau 1. Le groupe de contrôle doit être assez grand pour qu'une poignée d'affaires ne fasse pas basculer son taux de signature ; si votre liste de niveau 2 ne compte que quelques dizaines de comptes, comparez l'engagement et la création d'opportunités avec le groupe de contrôle, et ne considérez les comparaisons de taux de signature que comme indicatives.
Comment construire le tableau de bord ABM
Tenez-vous-en à une page de quatre sections correspondant aux quatre groupes d'indicateurs.
- Consolidez tout au niveau du compte. Les visites sur le site, l'engagement publicitaire, l'activité email et les rendez-vous ont tous besoin d'un identifiant de compte. Cela implique généralement de rapprocher les visites identifiées et les contacts des comptes CRM par nom de domaine.
- Montrez des tendances, pas des instantanés. Des courbes mois par mois des comptes engagés et de l'étendue de l'engagement sont plus utiles que les totaux du mois.
- Ventilez par niveau. Les comptes de niveau 1 en one-to-one et ceux de niveau 3 en programmatique ne se comportent pas de la même manière. Les moyennes tous niveaux confondus masquent les deux.
- Incluez des listes de comptes, pas seulement des chiffres. Le top 10 des comptes dont l'engagement a évolué cette semaine, avec les pages consultées, c'est la partie que les commerciaux liront vraiment.
L'analytics de Markettailor rapporte l'engagement sur le site par compte et par segment, y compris la conversion de la liste cible comparée au trafic hors cible : la section site web de ce tableau de bord ne nécessite donc pas d'export manuel. Pour scorer les comptes qui l'alimentent, consultez notre article sur la construction d'un modèle d'account scoring.
Exemple : un rapport ABM du deuxième trimestre
Exemple illustratif : un rapport d'une page pour un programme dans son deuxième trimestre, avec 150 comptes cibles de niveau 2 et un groupe de contrôle de 30 comptes. Les chiffres sont inventés pour montrer la structure ; ce ne sont pas des benchmarks.
| Groupe | Indicateur | Cible | Contrôle | Lire |
|---|---|---|---|---|
| Couverture | Comptes touchés ce trimestre | 128 sur 150 | n/a | Sain |
| Couverture | Nombre moyen de rôles d'achat identifiés | 2.4 | n/a | Manque : les évaluateurs techniques |
| Engagement | Comptes engagés | 41% | 18% | Le programme génère de l'attention |
| Engagement | Visiteurs moyens par compte engagé | 3.1 | 1.6 | Se diffuser au sein des comptes |
| Progression | Comptes avec une nouvelle opportunité | 12% | 7% | Précoce mais positif |
| Résultat | Taux de signature | Trop tôt | Trop tôt | Rapport au T4 |
Le rapport indique clairement ce qu'il ne peut pas encore montrer, ce qui convainc davantage un lecteur financier qu'un chiffre d'affaires forcé. Il donne aussi à l'équipe une prochaine action concrète : la faible couverture des évaluateurs techniques désigne les contenus sur l'intégration et la sécurité comme prochain investissement.
Qui est responsable de quel indicateur
Les rapports ABM s'effondrent quand chaque indicateur appartient à « l'équipe ABM ». Répartissez les responsabilités pour que chaque chiffre ait quelqu'un capable de le faire bouger :
- Marketing ops : taux d'identification, rapprochement des données et exactitude des tableaux de bord. Si les comptes ne sont pas rapprochés, rien d'autre n'est fiable.
- Responsable ABM ou génération de demande : couverture des comptes, taux de comptes engagés et conversion des expériences personnalisées.
- Responsable SDR : couverture des rôles, rendez-vous par compte engagé et temps de réponse aux alertes sur les comptes.
- Direction commerciale : création d'opportunités, vélocité par étape, taux de stagnation et taux de closing par rapport au groupe de contrôle.
Passez en revue toute la page ensemble chaque mois. Les échanges utiles portent sur les passages de relais : des comptes engagés qui n'obtiennent jamais de rendez-vous, ou des rendez-vous qui ne deviennent jamais des opportunités.
Les indicateurs à retirer de vos rapports ABM
- Les impressions et les clics pris isolément. Ne les rapportez que comme données d'entrée de la couverture des comptes, jamais comme résultats.
- Nombre de MQL. À remplacer par les comptes engagés et les rendez-vous par compte.
- Coût par lead. Remplacez-le par le coût par compte engagé ou par opportunité, comparé à votre pipeline hors ABM. Si le search payant alimente ce pipeline, choisissez une stratégie d'enchères selon l'objectif pour qu'elle optimise le même résultat.
- Total des sessions sur le site issues des comptes cibles. Un seul analyste désœuvré peut générer cinquante sessions. L'étendue et la profondeur sur les pages de fin de parcours en disent bien davantage.
Que rapporter, et quand
- Mois 1-2 : couverture. Si la portée est faible, corrigez le ciblage avant toute chose.
- Mois 2-4 : l'engagement, en particulier son ampleur. Montrez les comptes où l'ampleur progresse.
- Mois 3 à 6 : progression par rapport au groupe de contrôle. C'est là que le programme mérite son prochain cycle budgétaire.
- Mois 6 et au-delà : résultats par rapport au groupe de contrôle.
Validez ce calendrier par écrit avec la direction avant le lancement. Sinon, le programme sera jugé sur son taux de closing au quatrième mois, alors que la plupart de ses deals n'ont pas encore eu le temps d'aboutir, et la comparaison avec la recherche payante lui sera défavorable pour des raisons sans rapport avec l'efficacité de l'ABM.
Pour le volet stratégique de la construction d'un programme qui mérite d'être mesuré, lisez notre framework de stratégie d'account-based marketing et le détail opérationnel de notre playbook de personnalisation de site web pour l'ABM. Quand vous serez prêt à personnaliser le site pour votre liste cible, les fonctionnalités d'account-based marketing de Markettailor prennent en charge cette couche.
Questions fréquentes
Quels indicateurs ABM montrent la portée d'un programme ?
Trois indicateurs de couverture montrent la portée : la portée par compte (la part des comptes cibles ayant vu au moins une publicité, un e-mail ou une visite personnalisée du site sur la période), la couverture des contacts (le nombre de contacts connus par compte cible et le nombre de rôles d'achat qu'ils couvrent) et le taux d'identification des visites des comptes cibles sur le site. Suivez-les dès le premier mois, car les chiffres d'engagement et de pipeline ne sont jamais plus complets que votre portée.
Quels sont les indicateurs ABM les plus importants ?
Mesurez quatre groupes dans cet ordre : la couverture (atteignez-vous les comptes choisis), l'étendue de l'engagement (combien de personnes sont actives par compte), la progression (combien de comptes passent à l'étape suivante) et les résultats (pipeline, taux de conversion et taille des deals). Comparez chaque groupe à un groupe témoin de comptes similaires hors programme, afin de voir ce que le programme a réellement changé.
À quelle fréquence faut-il présenter les indicateurs ABM ?
Présentez la couverture et l'engagement chaque mois, la progression à partir du troisième mois environ, et le taux de conversion ainsi que la taille des deals seulement lorsque suffisamment de deals ont eu le temps de se conclure, en général après six mois ou plus. Juger un programme ABM trop tôt sur son taux de conversion le fait paraître moins performant qu'il ne l'est.