ABM 指标：项目各阶段应衡量什么

扼杀一个基于客户的营销项目最快的方法，就是用获客指标来汇报它。六个月后，有人问 ABM 带来了多少 MQL，数字很小，预算就转去了付费搜索。这个项目可能运行得完美无缺，只是用错了尺子来衡量。

ABM 指标必须追踪客户而非线索，并且要在收入到来之前很久就能体现进展。下面是四组指标，大致按其开始变得有意义的顺序排列，另外还有一项能让报告获得 CFO 信任的对比：目标客户与未接受 ABM 的对照组之间的比较。

为什么线索指标会误导 ABM 项目

ABM 针对的是几百个账户，而不是数以万计的匿名潜在客户，而且每个账户内部都有多人参与。Forrester 2024年《企业采购现状》研究发现，平均有13人参与一项 B2B 采购决策，89%的采购涉及两个或更多部门。（ABM 数据所处的更广泛营销计分卡，请参阅我们简短的 B2B 营销 KPI 清单。）

在这些情况下，线索指标会失灵：

• MQL 计数会低估实际情况。一个客户中有五个人在积极互动，却可能一份表单都没填。客户很热，仪表板却显示什么都没发生。
• 单个线索成本看起来很糟糕，因为 ABM 的花费集中在一份小名单上，所以单个线索成本总是高于广泛的需求生成。这是用错了分母。如果有人坚持要看这个数字，就用同时显示单个合格线索成本的单个线索成本计算器来算，这样呈现的情况更公平。
• 时间跨度不匹配。大型企业的周期长达好几个月。季度 MQL 报告会在大多数交易可能成交之前就对项目下结论。

Forrester 一篇关于采购小组的博客文章引用了 Palo Alto Networks 线索管理团队的话：从线索级管理转向采购小组级管理后，试点阶段的赢单率翻了一番。这是一家公司自行报告的结果，并非基准。重要的是背后的转变：他们开始按客户统计并针对一组人采取行动，而不是针对单条线索。

ABM 指标的四个组别

ABM 的衡量是循序渐进的：早期指标显示项目是否触达了正确的客户，后期指标显示它是否改变了业务结果。四组指标从一开始就都要汇报，但评判项目时只看与其所处阶段相匹配的那一组。

1. 覆盖指标（第1个月起）

您是否触达了所选的账户，以及其中合适的人？

• 客户触达率：本月至少看过一次广告、邮件或个性化网页访问的目标客户占比。
• 联系人覆盖率：每个目标账户的平均已知联系人数，以及其中有多少覆盖了您需要的采购角色（经济决策者、技术评估者、内部倡导者）。
• 目标账户的网站识别率：目标账户访问中被识别到该账户的比例。如果这个比例偏低，下面所有的互动指标都会被低估。

这些指标没有可靠的公开基准，所以请在启动前设定自己的目标。我们的看法是：几乎每个一级客户都应在头两个月内被触达（名单短而精选，出现空缺通常意味着数据或定向有问题），并且每个一级客户应至少梳理出三个采购角色，因为只有单一联系人的客户，一次人事变动就可能失联。

2. 互动指标（第2个月起）

目标客户是否在关注？关注是否在客户内部扩散？

• 互动客户：目标名单中本月越过互动阈值的客户占比。
• 互动广度：每个互动账户中的不同人数。如果您只看一个互动指标，就看这个。一个人互动可能只是好奇；来自不同职能的多个人互动，则像是采购小组正在形成。
• 互动深度：每个已互动账户访问后期页面（价格、安全、集成、对比）的次数。
• 个性化体验转化：目标账户在个性化页面上的转化率，与非目标流量在相同页面上的转化率对比。

对于最后这个指标，请在同样的页面上比较目标客户与非目标客户的转化率。如果目标客户的转化率和其他人差不多，说明项目中的网站层没有发挥作用。

3. 推进指标（第 3 个月起）

有互动的客户是否在向成交推进？

• 与目标账户的会议：已举行的首次会议，按账户而非按人数计算。
• 商机创建率：本季度有新商机的目标客户所占比例。
• 阶段速度：目标客户商机在每个销售阶段停留的天数。
• 停滞率：在设定期间内阶段没有变化的目标账户商机占比（45天是一个合理的初始定义，请根据您的销售周期调整）。Forrester 的2024年企业采购现状报告发布稿指出，86%的 B2B 采购会在采购过程中停滞，因此这个数字大于零是正常的，应关注其趋势而非绝对水平。

4. 结果指标（第6个月起）

这个项目是否改变了收入？

• 目标账户商机的赢单率
• 目标客户交易的平均合同金额
• 从创建商机到结案的销售周期长度
• 目标客户影响的管道和收入
• 来自已是客户的目标账户的扩展收入

让 ABM 指标可信的对比方法

上面每个数字单独看都意义不大。“我们的目标客户赢单率为30%”这样的说法，自然会引出一个问题：这是因为 ABM，还是因为您挑选的本来就是很可能购买的客户？

解决方法是设置对照组。建立目标名单时，预留一组相匹配的相似账户（相同的匹配标准、相同的层级），不对它们执行该项目。然后把每一项推进指标和成果指标都按目标组与对照组的对比来汇报。

销售会反对把优质客户排除在外。一个通常能被接受的折中方案：从第2或第3层级客户中留出一部分作为对照组（例如五分之一），绝不动第1层级。对照组要足够大，确保少数几笔交易不会大幅改变其赢单率；所以如果您的第2层级名单只有几十个客户，就比较互动度和商机创建情况，并把赢单率的比较仅作为方向性参考。

如何搭建 ABM 仪表盘

控制在一页以内，分为四个部分，对应四组指标。

1. 把一切都汇总到客户层面。网站访问、广告互动、邮件活动和会议都需要一个客户 ID。这通常意味着要按域名把已识别的网站访问和联系人匹配到 CRM 客户。
2. 展示趋势，而不是快照。有互动客户和互动广度的逐月趋势线，比本月总数更有用。
3. 按层级拆分。第1层级一对一客户与第3层级程序化客户的表现完全不同，跨层级的平均值会把两者都掩盖掉。
4. 要附上客户名单，而不只是数字。本周互动变化最大的前10个客户及其浏览的页面，才是销售真正会看的部分。

Markettailor 的分析功能按客户和细分报告网站互动情况，包括目标名单与非目标流量的转化对比，因此这个仪表盘的网站部分无需手动导出。要为输入其中的客户评分，请参阅我们关于构建客户评分模型的文章。

示例：第二季度 ABM 报告

示例说明：一个处于第二季度的项目的一页报告，包含150个第2层级目标客户和一个30个客户的对照组。数字为虚构，仅用于展示结构，并非基准值。

报告坦率地说明了哪些内容目前还无法体现，这比硬凑一个收入数字更能说服财务读者。它还为团队指明了具体的下一步：技术评估者的角色覆盖率低，说明下一步应投资集成和安全相关内容。

谁负责哪个指标

当每个指标都归属于“ABM 团队”时，ABM 报告就会失效。拆分归属，让每个数字都有能推动它的人：

• 营销运营：识别率、数据匹配和仪表盘准确性。如果客户没有匹配上，其他一切都不可信。
• ABM 或需求开发经理：账户触达、已互动账户比例以及个性化体验转化率。
• SDR 负责人：角色覆盖、每个互动客户的会议数，以及对客户提醒的响应时间。
• 销售管理层：商机创建、阶段推进速度、停滞率，以及与对照组相比的赢单率。

每月一起审视整个页面。真正有价值的讨论发生在交接环节：有互动却始终没约到会议的客户，或者开了会却始终没转成商机的情况。

应从 ABM 报告中剔除的指标

• 单独的展示次数和点击次数。只能作为客户触达的输入指标来报告，绝不能当作成果。
• MQL 数量。改用已互动账户数和每个账户的会议数。
• 每条线索成本。改用每个互动客户成本或每个商机成本，并与非 ABM 管道进行比较。如果付费搜索为该管道供给线索，请按目标选择出价策略，让它针对同一结果进行优化。
• 来自目标客户的网站会话总数。一个闲着没事的分析师就能产生五十次会话。互动广度和后期阶段深度更能说明问题。

何时汇报什么

• 第1-2个月：覆盖。如果覆盖面低，先修正定向，再做其他任何事。
• 第2–4个月：互动，尤其是广度。展示互动广度正在增长的账户。
• 第3-6个月：与对照组相比的推进情况。项目正是靠这一阶段赢得下一个预算周期。
• 第6个月以后：与对照组比较成果。

在启动前与管理层书面确认这一时间表。否则项目会在第四个月按赢单率被评判，而那时大部分交易还来不及成交，与付费搜索的比较也会显得很糟糕，而原因与 ABM 是否有效毫无关系。

关于如何打造一个值得衡量的项目，请阅读我们的基于账户的营销策略框架，以及ABM 网站个性化实战手册中的执行细节。当您准备好为目标名单个性化网站时，Markettailor 的基于账户的营销功能可以承担这一层工作。

常见问题

哪些 ABM 指标能体现项目的触达范围？

三个覆盖指标可以体现触达范围：客户触达率（在统计周期内至少看到过一次广告、邮件或个性化网站访问的目标客户占比）、联系人覆盖（每个目标客户的已知联系人数量，以及他们覆盖了多少购买角色），以及目标客户网站访问的识别率。请从第一个月开始跟踪，因为参与度和销售管道数据的完整程度取决于您的触达范围。

最重要的 ABM 指标有哪些？

按顺序衡量四组指标：覆盖（是否触达了选定的客户）、参与广度（每个客户有多少人处于活跃状态）、推进（有多少客户进入下一阶段）以及成果（销售管道、赢单率和交易规模）。将每一组与未纳入项目的相似客户组成的对照组进行比较，才能看出项目真正带来了哪些变化。

ABM 指标应该多久汇报一次？

覆盖和参与每月汇报，推进大约从第三个月开始汇报，赢单率和交易规模则要等到足够多的交易有时间成交后再汇报，通常需要六个月或更久。过早用赢单率评判 ABM 项目，会让它看起来比实际表现更差。